知识密集型企业知识管理的三道门槛吊坠文化石同步器配电盘酒店床Frc

知识密集型企业知识管理的“三道门槛”

在过去的十余年间，AMT咨询不断在研究什么是知识管理、知识管理的理论、知识管理系统等方面的工作。在这里AMT咨询经过大量的知识管理案例积累，希望和大家分享、探讨。在知识密集型企业中，除国有大型研究院所外，更多的知识密集型企业的规模一般较小，人员规模在百人左右，产值规模近亿元，我们可以称之为“小型知识密集型企业”。

拿建筑设计行业来说，据设计新潮站《2005~2006年中国民用建筑设计市场排行榜》中数据统计分析，2005~2006年参加统计的76家建筑设计企业中，企业规模在百人左右，产值规模上亿元的设计企业却只有10家。这种情况，在咨询、律师事务所、会计师事务所等行业也很普遍，为什么多数的小型知识密集型企业，如设计室，事务所，咨询公司的规模都不大？小型知识密集型企业需不需要规模化发展？规模化发展对于小型知识密集型企业的意是生产要素根据信息资源动态配置的工业形态义何在？小型知识密集型企业规模化发展需要跨越哪几道“门槛”？

为什么很多小型知识密集型企业的规模都不大？

很多小型知识密集型企业的规模都不大，一般为50~60人，为什么这些企业的规模都不大？

首先，我们从这些企业的组织模式上来分析一下，目前除少数的国有大型研究院所外，小型知识密集型企业多数以“设计室”、“事务所”等形式存在，在组织机构上也以“合伙制”居多。在某种意义上，国内的很多知迎接4D打印时期的到来识密集型企业更类似于国外的“明星事务所”，营销、生产等关键职能集老板或几个核心员工于一身，依靠老板在行业内的知名度来获取客户和完成交易，在业务的具体操作上，也多以“师傅带徒弟”的方式进行具体项目的操作。因此，这种营销、生产等关键职能集于企业老板和几个核心员工手中的局面直接造成了企业管理制度不规范，核心流程缺失的现象，这种扩大了的“超扁平”管理的组织模式，也限制了企业规模，而这也是直接导致企业规模无法做大的根本原因。

其次，从企业所拥有的资源上来看，小型知识密集型企业的核心人员较少，因此，在保证项目质量的前提下，企业产出的规模也就受到了限制，很多小型知识密集型企业“以产定销”的局面也是无奈之举；加之知识密集型企业的核心竞争力就是对于知识的使用，很多企业担心与外部资源合作时导致核心知识外泄，因此也限制了小型知识密集型企业对于社会资源的整合和利用。

最后，很多小型知识密集型企业，如“设计室”，“事务所”，“咨询公司”虽然规模不大，但是在本行业内却已经居于领先地位，对于这些企业来说，除了一些国外的类似经验外，在国内本行业基本没有可以借鉴的规模化发展的经验，所以很多小规模的知识密集型企业对于规模化发展存有疑虑。这一点，在我们针对小型知识密集型企业进行调研时也发现，很多小规模知识密集型企业的员工认为企业目前50~60人的规模挺好的，方便管理，一旦规模化发展可能会导致企业成本上升，效率降低等问题的出现，甚至会危及企业的生存。这种疑虑也困扰着许多小型知识密集型企业无法走上规模化发展的道路。

需不需要规模化发展？

任何企业都需要面对市场竞争，并在竞争中求发展，很多知识密集型企业在市场竞争中依靠的是差异化的发展战略，那么，执行差异化战略的知识密集型企业需不需要规模化发展？规模化发展对于小型知识密集型企业的意义何在呢？经过调研，我们发现规模化发展对于小型知识密集型企业有以下意义：

（1）足够的规模，可以增强公司的风险抵抗能力，可以使企业调动足够的资源，使企业有能力将知识的使用发挥到一定的高度，来足以承接一些重大的、有影响力大项目，为企业的长久发展打下基础。没有规模是无法承担重大项目本身的风险和成本，因此，对于知识密集型企业而言，规模就意味着能获取更多高质量的客户，规模就是优势。

（2）知识密集型企业最宝贵的资源就是对知识灵活应用并不断积累的员工，足够的规模，将会提供给员工更好的发展空间，每一个进入知识密集型企业的员工，都有在某项知识领域上的追求和理想，而只有在相当规模的基础平台上，企业的知识使用才会得以很好地整理和积累，才会为这些有理想和追求的员工提供一个交流和学习的平台，促进这些员工的成才和发展，为员工更好的发展提供支持。

（3）足够的规模，使更有效合理地配置资源成为可能。小型知识密集型企业的运营模式多数是以项目方式进行的，而项目型企业的运营特点是忙闲不均，因此需要公司达到一定的规模以便通过一定的资源配置手段来调节多项目之间的资源分配和协调工作，使得企业忙闲大致均衡，保证公司整体正常效率和盈利能力，维持知识密集型企业可持续发展。

因此，差异化战略和规模化发展是相辅相成的，知识密集型企业，也需要规模化发展。

规模化对于知识密集型企业发展的促进作用毋庸置疑，但规模化发展谈何容易。

规模化对于知识密集型企业发展的促进作用毋庸置疑，但规模化发展谈何容易，小型知识密集型企业在走向规模化发展的道路上通常需要跨越三道“门槛”：

思路的转变

目前很多小型知识密集型公司多数以“设计室”、“事务所”的形式存在，在组织机构上也以“合伙制”居多。在某种意义上，国内的很多知识密集型企业更类似于国外的“明星事务所”。营销、生产等关键职能集中于老板和几个核心员工等几个人手中，依靠老板和核心员工在行业内的知名度来获取客户和完成交易。公司的管理，也往往局限于“人治”，依靠老板的个人魅力和对行业的个人判断来维持公司的运转，一旦“明星陨落”，公司也会生存乏力。

那么，小型知识密集型企业如何转变思路从只有50~60人的小公司向规模化发展的大企业转变呢？经调研发现，很多的知识密集型企业除了在业务领域和对于特定知识的运用上与其它企业有所区别外，在企业管理的本质上与其它企业并无大的区别。因此，知识密集型企业在进行规模化发展的过程中转变思路的关键点就在于对于企业管理本质的认识上，现在很多知识密集型企业还是在经营机会，通过获取一个又一个的项目来维持企业的运转，这种情况在市场需求稳定，企业规模较小的情况下还能保持企业的正常运作，但在市场竞争激烈和企业规模逐渐扩大时，就会面临企业规模越大，效率越低，竞争力越差的问题。

因此，如何未雨绸缪，转变思路，由经营机会的业务型公司向经营企业的管理型公司转变，将是知识密集型企业走向规模化发展装饰材料所需迈过的第一道门槛。

管理模式的转变

在迈过第一道门槛后，知识密集型企业在通往规模化发展的道路上还需要迈过的第二道门槛就是进行管理模式的转变。在手提秤对知识密集型企业的调研过程中，我们发现很多知识密集型企业的管理基础比较薄弱，战略规划不明确，员工对于企业未来的发展方向认识不统一，不明确。

因此，知识密集型企业在转变思路的同时，还需要认清自身的管理现状，找到阻碍企业规模化发展的瓶颈，并制定现在走向未来的实施路径，完成企业管理模式的转变。

即在明确公司未来5~10年发展战略的同时，根据发展战略找到企业内部存在的阻碍公司战略发展的“短板”，并确定从现在走向未来的转型路径，然后，根据转型路径，分阶段，分拆出企业可执行的子任务。通过这些子项目的实施，知识密集型企业可以逐步建立起规范的管理制度，由“人制”向规范化的管理模式转变。

管理手段的提升：

文人相槭，知识分子不好管，因此小型知识密集型企业走向规模化发展的第三道门槛就是管理手段的提升，很多知识密集型企业在对于知识的专业应用方面非常擅长，但是在管理手段的使用上，很多小型知识密集型企业在发展的过程中仍面临诸如：有令不行，执行走样，反映迟缓，数据各异的困惑，尤其对于设置有分支机构的知识密集型企业而由于当前国内市场活跃度低于国际市场言，这些问题就更显得突出，很多小型知识密集型企业还比较落后，企业的管理方式和手段更多的依靠人情和部门领导的个人的沟通，而究其原因，就是管理手段落后，在公司层面没有形成统一的管理平台。

因此，在管理模式转变后，知识密集型企业还需要在管理手段上进行提升，在信息技术如此发达的今天，我们完全可以借助信息手段来提升管理手段，并利用信息手段来促进知识密集型企业管理模式的转变。

对于小型知识密集型企业而言，员工、客户、知识是企业生存、发展的三要素，因此在进行知识密集型企业管理信息化平台的建设时，就要充分考虑“员工、客户、知识”等非结构化数据的管理需求，因此，适合知识密集型企业的管理信息系统将是以知识管理系统为核心的信息化管理平台，从而帮助知识密集型企业管理好高质量的员工团队，发现维持高质量的客户，建立稳定可服用的知识管理体系。

小型知识密集型企业需要规模化发展，相信通过“管理+IT”，在明确规模化发展战略的同时，根据企业自身的管理现状，迈过“思路的转变”，“管理模式的转变”，“管理手段的提升”三个门槛，小型知识密集型企业也能够实现规移动电源模化发展。

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